Cómo optimizar costos | Pymempresario

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Una reducción en los gastos de empresa equivale a diversos beneficios pero una estrategia para lograrlo tiene que ser permanente

RICARDO SANTA CRUZ‘s insight:

La reducción de los costos no debe ser un problema a solucionar en tiempos de crisis; de manera urgente, apresurada, y sin un análisis exhaustivo del origen de los gastos.

La gestión de los costos debe formar parte de la estrategia empresarial para asegurar la competitividad, y por lo tanto ser una preocupación y ocupación constante de todos los sectores de la organización en su administración; buscando su optimización sin afectar la calidad del producto y/o servicio.

El entorno cambiante a que están sometidas hoy en día las empresas; las obliga a disponer de información precisa y oportuna sobre sus costos, como condición excluyente para alcanzar el máximo rendimiento del negocio.

Uno de los problemas más recurrentes en las pequeñas y medianas empresas, es que no se sabe cuáles son los costos y como están compuestos, y como sabemos: lo que no se conoce no se gestiona; lo que no se gestiona no se mide y lo que no se mide no se puede mejorar.

La forma de conocer cuáles son y cómo están compuestos los costos, es a través de un análisis estratégico, exhaustivo y sistemático de las actividades que desarrolla la empresa. Para lo cual se debe conocer a fondo cada una de estas actividades, elementos y procesos que generan los costos, de manera de obtener mejores procesos para entregar productos y servicios de calidad, que satisfagan a nuestros clientes al más bajo precio.

El análisis estratégico deberá comenzar por el conocimiento de las actividades que realmente crean valor a nuestros clientes, descartando todas aquellas actividades que no lo generan y sólo significan mayores costos.

Para las actividades que generan costos innecesarios, deberemos establecer las causas que dan lugar a dichos costos, de manera de establecer un plan de acción para su reducción.

Para una correcta identificación de las causas, será necesario diferenciarlas en dos grandes grupos: las causales estructurales y las causales básicas de generación de costos.

Las causales básicas están referidas fundamentalmente a la utilización ineficiente de la capacidad de nuestras instalaciones, a una inadecuada distribución de máquinas y equipos en la planta de producción, a una mala configuración del producto, a los costos de la no calidad, a la baja productividad de nuestro grupo de trabajo, a la no calidad e incumplimiento de nuestros proveedores, al mal servicio que prestamos a nuestros clientes.

En tanto que las causales estructurales de los costos están referidas a la escala, al grado de integración vertical, a la tecnología aplicada para llevar a cabo las actividades, a la diversidad de productos y/o servicios ofrecidos.

Para una gestión estratégica de los costos, será decisivo el análisis y optimización de cada una de estas causales, de manera de hacer más competitiva a la empresa.

En resumen, el análisis de la cadena de valor será fundamental para generar y mantener una ventaja competitiva en un escenario tan cambiante como los actuales. Y la identificación de las causales permitirá una mejor asignación de los costos, un mejor control y como resultado, la identificación de oportunidades para la reducción de los costos.

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¿La innovación es responsable de la crisis actual?

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Hoy en día todo el mundo parece hablar de la necesidad de innovar para salir de la crisis, ahora bien, me gustaría plantear una cuestión ¿no es en parte gracias a la innovación que nos encontramos en la situación de crisis actual?

 

RICARDO SANTA CRUZ‘s insight:

En mi opinión deberíamos preguntarnos: ¿de que tipo de innovación habla todo el mundo?; ¿la innovación a la que asistimos es realmente generadora de beneficios económicos y sociales a largo plazo?,  los resultados estarían indicando que no…

O se trata de especulación financiera para alcanzar altos rendimientos en el corto plazo?

Como argumenta Clay Christensen, los aspectos financieros se han apoderado de la gestión de las grandes empresas, enfocándose en innovación de eficiencia, la cual libera capital y genera grandes beneficios en el corto plazo; pero lo que en realidad necesitamos es de las innovaciones disruptivas como él les llama; que requieren de elevadas inversiones para I+D, pero generan muchos puestos de trabajo a lo largo del proceso de desarrollo, producción y comercialización.

Entonces desde mi punto de vista, el problema radica en la visión de corto plazo que ha prevalecido, quitándole posibilidades a la innovación basada en la investigación que seguramente hubiera generado nuevos y novedosos productos, y por lo tanto; desarrollo económico y social.

 

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Los nuevos desafíos para las empresas pymes

Los nuevos tiempos para las empresas pymes se caracterizan por transformaciones de gran impacto en las tecnologías, las prácticas productivas y en los sistemas de gestión.
En este escenario, la innovación se convierte en un factor fundamental para alcanzar la competitividad, tan necesaria para asegurar un correcto desempeño económico.

Para dar respuesta a estos desafíos, las empresas están cada vez más obligadas a establecer estrategias de organización y producción más flexibles, que les permitan responder a una mayor competencia y exigencia de los clientes.
Este proceso de transformación e innovación en la gestión y en los procesos es complejo, especialmente para las empresas de menor tamaño; además de adquirir características específicas para cada sector, región o país.

Es necesario avanzar en el ámbito de la empresa con iniciativas integradas para producir los cambios estructurales necesarios, que permitan a las pymes mejorar sus actuales niveles de productividad; incorporando tecnología, innovaciones en productos y procesos, y una gestión efectiva del talento, para alinear la estrategia empresarial con la fuerza laboral.

Desde el ámbito de las políticas de desarrollo para el sector, es necesario avanzar en medidas que faciliten el acceso a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que ayuden a la reconversión de los recursos humanos y tecnológicos, en el sentido de acceder a los nuevos conocimientos para asegurar la productividad y la competitividad.

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¿Cómo definir y medir la productividad?

Para una correcta gestión de la productividad, es condición necesaria fijar objetivos adecuados a la variable que deseamos medir, realistas y fundamentalmente medibles de manera simple.


No debemos perder de vista, que todo aquello que no se gestiona, no se mide y lo que no se mide; no se puede mejorar.plantear

Para lo cual el autor, nos plantea la necesidad de no ser ambiguos y cuando hablamos de productividad, debemos ser realistas y plantear claramente los resultados que pretendemos alcanzar y no quedarnos en la simple expresión de deseos.

Cómo definir y expresar la productividad de tu pyme

 

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GESTIÓN ESTRATEGICA DE LOS COSTOS PARA LA COMPETITIVIDAD

En una entrada anterior, indicaba que la reducción de los costos no debe ser un problema a solucionar en tiempos de crisis; de manera urgente, apresurada, y sin un análisis exhaustivo del origen de los gastos.
La gestión de los costos debe formar parte de la estrategia empresarial para asegurar la competitividad, y por lo tanto ser una preocupación y ocupación constante de todos los sectores de la organización en su administración; buscando su optimización sin afectar la calidad del producto y/o servicio.
El entorno cambiante a que están sometidas hoy en día las empresas; las obliga a disponer de información precisa y oportuna sobre sus costos, como condición excluyente para alcanzar el máximo rendimiento del negocio.
Uno de los problemas más recurrentes en las pequeñas y medianas empresas, es que no se sabe cuáles son los costos y como están compuestos, y como sabemos, lo que no se conoce no se mide, y lo que no se mide no se puede mejorar.
La forma de conocer cuáles son y cómo están compuestos los costos, es a través de un análisis estratégico, exhaustivo y sistemático de las actividades que desarrolla la empresa. Se debe conocer a fondo cada uno de las actividades, elementos y procesos que generan los costos, de manera de obtener mejores procesos para entregar productos y servicios de calidad, que satisfagan a nuestros clientes al más bajo precio.
El análisis estratégico deberá comenzar por el conocimiento de las actividades que realmente crean valor a nuestros clientes, descartando todas aquellas actividades que no generan valor para ellos y sólo costos.
Conocidas las actividades que generan costos innecesarios, deberemos establecer para ellas las causas que dan lugar a dichos costos, de manera de establecer un plan de acción para su reducción.
Para una correcta identificación de las causas, será necesario diferenciarlas en dos grandes grupos: las causales estructurales y las causales básicas de generación de costos.
Las causales básicas están referidas fundamentalmente a la utilización ineficiente de la capacidad de nuestras instalaciones, a una inadecuada distribución de máquinas y equipos en la planta de producción, a una mala configuración del producto, a los costos de la no calidad, a la baja productividad de nuestro grupo de trabajo, a la no calidad e incumplimiento de nuestros proveedores, al mal servicio que prestamos a nuestros clientes.
En tanto que las causales estructurales de los costos están referidas a la escala, al grado de integración vertical que tenemos, a la tecnología aplicada para llevar a cabo las actividades, a la diversidad de productos y/o servicios ofrecidos.
Para la gestión estratégica de los costos, será decisivo el análisis y optimización de cada una de estas causales, de manera de hacer más competitiva a la empresa.
En resumen, el análisis de la cadena de valor será fundamental para generar y mantener una ventaja competitiva en un escenario tan cambiante como los actuales. Y la identificación de las causales permitirá una mejor asignación de los costos, un mejor control y como resultado, la identificación de oportunidades para la reducción de los costos.

Empresas: ¿Estrategia ambiental o competitividad?

A nivel global estamos viviendo y sufriendo con las consecuencias ambientales de las acciones de las generaciones pasadas y presentes; con resultados irreversibles en algunos casos sobre el ambiente, las personas y la economía.

Por lo que está claro que debemos pensar como individuos, cual es el legado que nosotros le dejaremos a nuestros hijos; considerando el impacto de nuestras acciones de hoy y sus consecuencias en el mañana. 

Esta realidad llevada al ámbito de la empresa, nos debe poner en situación de redefinir la relación con el ambiente; de pensar cómo podemos aportar individualmente todos los actores, que de una u otra forma tenemos algún tipo de relación con el ámbito empresarial.

Las empresas cada día más están obligadas a alcanzar un equilibrio, entre las aspiraciones sociales a disfrutar de un medio ambiente sano; y sus propias aspiraciones de competitividad para no quedar fuera del mercado a mediano plazo.

Evidentemente que aquellas empresas que se adapten más rápidamente que sus competidores, dispondrán de una importante  ventaja competitiva.

A este punto vale preguntarse entonces: ¿cómo hace una empresa para adaptarse en el corto plazo a esta nueva realidad?

La respuesta está en la incorporación de la innovación y la ecoeficiencia en la estrategia de la empresa, como medio para la mejora continua de los procesos, para alcanzar una mayor productividad y para la reducción de los costos.

La clave es hacer de la variable ambiental una oportunidad para la innovación y no una amenaza para la competitividad.