¿Qué nuevos requisitos incorpora la Norma ISO 14001:2015?

iso-154533_1280La Organización Internacional de Normalización (ISO) ha publicado en el día de ayer, la nueva versión de la Norma ISO 14001 de Gestión Ambiental, cuyo principal objetivo de revisión fue facilitar la integración de la norma en los demás Sistemas de Gestión y que éstos sean más accesibles para todo tipo de organizaciones.

La norma incorpora nuevos requisitos, como una mayor protección del medio ambiente, mediante la incorporación de prácticas para la prevención de la contaminación y el uso sostenible de los recursos; la consideración de la variable ambiental como un elemento estratégico en la gestión empresarial; el refuerzo del papel de la alta dirección en el liderazgo del sistema de gestión; enfoque al ciclo de vida completo; y una comunicación más efectiva en la que la información sea transparente, veraz, fiable y comprensible.

El periodo de adaptación a los requisitos de la nueva norma para la realización de la auditoría de certificación que dé lugar a la renovación de los antiguos certificados de los sistemas de gestión ambiental será de tres años (septiembre del 2018).

Las principales novedades de la nueva versión de la norma se pueden resumir en las siguientes cuestiones clave:

Gestión Ambiental Estratégica

Hay un mayor protagonismo de la gestión ambiental en los procesos de planificación estratégica de la organización. Para lo cual se ha incorporado un nuevo requisito para comprender el contexto de la organización y su manera de identificar y aprovechar las oportunidades en beneficio de la propia organización y el medio ambiente. Particularmente la atención se centra en los problemas o cambios en las circunstancias relacionadas con las necesidades y expectativas de las partes interesadas, incluidas las exigencias regulatorias; y las condiciones ambientales locales, regionales o mundiales que pueden afectar o ser afectados por la organización.

Una vez identificados los riesgos y las oportunidades con sus correspondientes acciones para mitigar el riesgo adverso o explotar las oportunidades beneficiosas, se deberán integrar en la planificación de las operaciones del sistema de gestión ambiental.

Liderazgo:

Para asegurar el éxito del sistema, se ha añadido una nueva cláusula que asigna responsabilidades específicas para aquellos en posiciones de liderazgo para promover la gestión ambiental dentro de la organización.

Protección del medio ambiente:

La expectativa de las organizaciones se ha ampliado a comprometerse con iniciativas proactivas para proteger el medio ambiente de los daños y la degradación, en consonancia con el contexto de la organización. El texto revisado no define “proteger el medio ambiente”, pero señala que se puede incluir la prevención de la contaminación, el uso sostenible de los recursos, la mitigación del cambio climático y la adaptación, la protección de la biodiversidad y los ecosistemas, etc.

Desempeño ambiental:

Hay un cambio en el énfasis en lo que respecta a la mejora continua, desde la mejora del sistema de gestión para mejorar el desempeño ambiental de la organización. En consonancia con los compromisos de la política de la organización sería, en su caso; reducir las emisiones, vertidos y residuos a los niveles establecidos por la organización.

El enfoque al ciclo de vida:

Además del requisito actual para gestionar los aspectos ambientales asociados a los bienes y servicios adquiridos, las organizaciones tendrán que extender su control e influencia de los impactos ambientales asociados con el uso del producto y al final de su vida útil el tratamiento o eliminación del mismo. Esto no implica la obligación de hacer una evaluación del ciclo de vida.

Una comunicación más efectiva:

Se ha añadido la comunicación mediante el desarrollo de una estrategia de comunicación con el mismo énfasis en las comunicaciones externas e internas. Esto incluye el requisito de que la comunicación de información consistente y fiable, y el establecimiento de mecanismos para que las personas que trabajan bajo el control de la organización puedan hacer sugerencias sobre la mejora del sistema de gestión ambiental. La decisión de comunicar externamente es retenida por la organización, pero la decisión debe tener en cuenta la información requerida por los organismos reguladores y las expectativas de otras partes interesadas.

Documentación:

Como reflejo de la evolución de los sistemas basados en la computadora y en la nube para el funcionamiento de los sistemas de gestión, la revisión incorpora el término “documenta la información”, en lugar de «documentos» y «registros. Para alinear con la norma ISO 9001, la organización mantendrá la flexibilidad para determinar cuándo se necesitan “procedimientos” para asegurar el control efectivo proceso.

Fuente:

http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1999

Responsabilidad Social Empresarial: ¿proceso transformador o marketing?

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Fuente: http://economia.elpais.com/economia/2014/11/13/actualidad/1415915651_828767.html

El autor de esta nota publicada en el diario El País de España, nos plantea la necesidad de realizar un balance sobre la Responsabilidad Social Empresarial, de manera de conocer si ha sido realmente un proceso transformador en el ámbito de las empresas, o se ha tratado y se trata por el contrario de una nueva forma de marketing.
¿Y en America Latina y el Caribe, cuál será la situación?

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Oportunidad de diversificación para las pymes industriales.

llave de valvulaDesde el año 2013, distintas empresas metalúrgicas de la provincia de Córdoba (Argentina), apoyados por la Cámara de Industriales Metalúrgicos de Córdoba (CIM), comenzaron a desarrollar actividades con el objetivo de promover la industria local en otros sectores distintos al automotriz, que es y ha sido su principal motor para el desarrollo de sus actividades.

Una de las primeras actividades desarrolladas fue a fines del año 2013, con la realización de una misión comercial a las ciudades de Neuquén y Comodoro Rivadavia, con el objetivo de promover el desarrollo de proveedores de la industria de Córdoba para el sector del petróleo y el gas.

Como resultado de esa primera misión comercial, en el mes de septiembre pasado, la Agencia ProCórdoba, a través de su Programa ProCórdoba Intra Nacional, del Área de Información Técnica y Comercial, en conjunto con el Ministerio de Industria de la Provincia, la Cámara de Industriales Metalúrgicos y de Componentes de Córdoba y la Cámara de Comercio Exterior de Córdoba, realizaron la Primera Misión Inversa Comercial proveniente de Neuquén y Comodoro Rivadavia.

En este evento las empresas cordobesas del sector metalmecánico, tuvieron la oportunidad de promocionar sus productos, realizar rondas de negocios y mostrar sus instalaciones fabriles a las empresas interesadas, que están vinculadas a la prestación de servicios petroleros del primer y segundo anillo con operaciones en el sur argentino.

La industria metalmecánica de la provincia de Córdoba tiene capacidad ociosa en estos momentos, por sus características de ser una industria autopartista dependiente, por lo que se presenta una alternativa interesante de poder convertir una amenaza en una oportunidad de nuevos negocios, en función de la gran demanda del sector metalúrgico que genera la actividad del petróleo y del gas, a partir de la explotación del yacimiento de Vaca Muerta en la provincia de Neuquén.

Evidentemente es una importante alternativa para diversificar la producción en sectores distintos a los tradicionales, en función del impulso que se le está dando a nivel país, a la actividad energética y minera; todo dependerá de que se sepan potenciar las fortalezas y minimizar las debilidades de la industria de la provincia; de manera de lograr sacar el máximo provecho a esta oportunidad y generar más puestos de trabajo, más desarrollo tecnológico y mayor calificación de los recursos humanos.

Con este fin de promover el desarrollo de las empresas de Córdoba, se puso en marcha el día 09 de octubre a nivel oficial, el Clúster Industrial de Petróleo, Gas y Minería; que buscará crear los vínculos necesarios entre los distintos sectores: públicos y privados, las empresas y las universidades.

Lo integran representantes de la industria, el sector académico, centros tecnológicos y varios organismos públicos; como son: el Ministerio de Industria, la Cámara de Industriales Metalúrgicos y de Componentes, Cámara de Industriales Eléctricos, la Asociación de Industriales Metalúrgicos de San Francisco, la Cámara de Industriales Metalúrgicos de Río Cuarto, el Instituto Nacional de Tecnología Industrial, el Ministerio de Educación, las regionales Córdoba y San Francisco de la Universidad Tecnológica Nacional y las Universidades Nacional y Católica de Córdoba y la de Río Cuarto.

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Clasificación por país de la facilidad de hacer negocios para las pymes.

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La vida de toda empresa, desde su apertura hasta su disolución, esta atravesa por distintas regulaciones, cuyo cumplimiento puede resultar complejo y costoso, en términos de tiempo y dinero para una empresa pyme.

Según un informe del Banco Mundial, en promedio a nivel global; abrir un nuevo negocio requiere siete procedimientos y 25 días, además del pago de tasas oficiales que en conjunto suponen el 32% del ingreso per cápita.

Analizando en detalle los datos del informe, en Nueva Zelanda la apertura de una empresa requiere tan sólo un procedimiento, medio día y prácticamente nada en concepto de tasas, en el otro extremo tenemos los casos de Surinam, país en el que la apertura de un nuevo negocio supone esperar 208 días.

Si consideramos el tiempo horas hombre que una empresa debe dedicar para completar la preparación, presentación y pago de impuestos anuales; se deberán disponer en promedio de unas 268 hs de dedicación de su personal.

Exportar también puede resultar una importante carga burocrática y económica para una empresa pyme, según la economía en la que opere, en promedio para exportar un solo cargamento de su producto final podría llegar a requerir seis documentos, 22 días y más de 1500 USD.

Habilitar un simple almacén para sus operaciones, puede significar tener que realizar unos 26 procedimientos y 331 días para realizar la compra del terreno, su registro de propiedad, construcción y la gestión para obtener los suministros de los distintos servicios que necesite para sus actividades.

Enfrentar algún litigio legal, significa en promedio una espera de 622 días para su resolución y hacer frente a costos por el 35% del valor de la demanda.

Como se destaca en el informe, todas las regulaciones y la aplicación de normas ambiguas por parte de los entes estatales, suponen para las pequeñas y medianas empresas una verdadera y costosa carga burocrática; que afecta a la competitividad de los países, de las empresas y sus posibilidades de generar nuevas fuentes de trabajo.

Para la realización del informe y seguimiento de los cambios en las regulaciones aplicadas a las pequeñas y medianas empresas, se consideró la ciudad más relevante para la economía en estudio, y diez áreas claves: apertura de una empresa, manejo de permisos de construcción, obtención de electricidad, registro de propiedades, obtención de crédito, protección de inversores, pago de impuestos, comercio transfronterizo, cumplimiento de contratos y resolución de la insolvencia.

Sobre un total de 189 economías estudiadas, se destacan como las 5 mejores con facilidades para hacer negocios: Singapur, Hong Kong, Nueva Zelanda, Estados Unidos y Dinamarca.
En el otro extremo tenemos: República del Congo, Sedán del Sur, Libia, República Centroafricana y Chad.
En el caso de América Latina y el Caribe, Chile es el país más destacado en el puesto 34, Puerto Rico en el 40, Perú 42, Colombia 43 y México en el puesto 53. Y entre los de menores facilidades para realizar negocios en la región, se encuentran: R. B. de Venezuela 181, Haiti 177.
Considerando los países del Mercosur solamente: Uruguay 88, Paraguay 109, Brasil 116 y Argentina 126.

Según el Banco Mundial, se debe entender la facilidad para hacer negocios, no como la carencia de regulaciones, sino aquellas economías cuyos gobiernos han logrado crear un sistema regulatorio que facilite las interacciones en el mercado y proteja intereses públicos importantes, sin obstaculizar de forma innecesaria el desarrollo del sector privado: un sistema regulatorio con instituciones robustas y costos de operación bajos

Estas economías cuentan tanto con un sector privado bien desarrollado como con un sistema regulatorio razonablemente eficiente con el que se ha conseguido un sensato equilibrio entre las protecciones que ofrecen las buenas normas y la necesidad de contar con un sector privado dinámico, libre de regulaciones excesivamente gravosas.

Fuente: http://espanol.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/Foreign/DB14-minibook-spanish.pdf

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Expectativas negativas de los industriales argentinos

Source: www.lavoz.com.ar

Una encuesta realizada por el períodico La Voz del Interior de la ciudad de Córdoba, refleja el ánimo negativo de los empresarios industriales de Córdoba, con respecto a las perspectivas de la economía argentina.

La encuesta fue realizada entre un centenar de asistentes al 7º Coloquio Industrial de la Unión Industrial de Córdoba (UIC), la pasada semana.

Los industriales mayoritariamente esperan un menor nivel de actividad, baja rentabilidad y una inflación para el presente año del 36,90%.

Con este escenario, estiman una caída del empleo del 32,86% con respecto al año 2013.

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Una de cada cinco empresas consideran a la tecnología una prioridad.

Source: www.pwc.com

Pwc identificó en su estudio cinco comportamientos que aceleran el valor de las inversiones digitales en las empresas.

Los resultados obtenidos con el estudio, indican que aquellas empresas que sobresalen en estos comportamientos, tienen dos veces más de probalidades de tener un mejor desempeño en ganacias, rentabilidad e innovación.

Los resultados surgen de la 6° Encuesta Anual de IQ Digital de PwC, que analiza la capacidad de los ejecutivos de entender, valorar y relacionar la inversión en tecnología digital con los productos, servicios y modelo de negocio.

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Sector empresarial que aporta soluciones ambientales

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El sector empresarial debe ser el movilizador de la sociedad civil y el sector público en la solución de desafíos ambientales

RICARDO SANTA CRUZ‘s insight:

La variable ambiental es una oportunidad para la innovación y no una amenaza para la competitividad empresarial.

 

A nivel global estamos viviendo y sufriendo con las consecuencias ambientales de las acciones de las generaciones pasadas y presentes; con resultados irreversibles en algunos casos sobre el ambiente, las personas y la economía.

Por lo que está claro que debemos pensar como individuos, cual es el legado que nosotros le dejaremos a nuestros hijos; considerando el impacto de nuestras acciones de hoy y sus consecuencias en el mañana.

Esta realidad llevada al ámbito de la empresa, nos debe poner en situación de redefinir la relación con el ambiente; de pensar cómo podemos aportar individualmente todos los actores, que de una u otra forma tenemos algún tipo de relación con el ámbito empresarial.

Las empresas cada día más están obligadas a alcanzar un equilibrio, entre las aspiraciones sociales a disfrutar de un medio ambiente sano; y sus propias aspiraciones de competitividad para no quedar fuera del mercado a mediano plazo. Evidentemente que aquellas empresas que se adapten más rápidamente que sus competidores, dispondrán de una importante  ventaja competitiva.

A este punto vale preguntarse entonces: ¿cómo hace una empresa para adaptarse en el corto plazo a esta nueva realidad?

La respuesta está en la incorporación de la innovación y la ecoeficiencia en la estrategia de la empresa, como medio para la mejora continua de los procesos, para alcanzar una mayor productividad y para la reducción de los costos.

La clave es hacer de la variable ambiental una oportunidad para la innovación y no una amenaza para la competitividad.

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Cómo optimizar costos | Pymempresario

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Una reducción en los gastos de empresa equivale a diversos beneficios pero una estrategia para lograrlo tiene que ser permanente

RICARDO SANTA CRUZ‘s insight:

La reducción de los costos no debe ser un problema a solucionar en tiempos de crisis; de manera urgente, apresurada, y sin un análisis exhaustivo del origen de los gastos.

La gestión de los costos debe formar parte de la estrategia empresarial para asegurar la competitividad, y por lo tanto ser una preocupación y ocupación constante de todos los sectores de la organización en su administración; buscando su optimización sin afectar la calidad del producto y/o servicio.

El entorno cambiante a que están sometidas hoy en día las empresas; las obliga a disponer de información precisa y oportuna sobre sus costos, como condición excluyente para alcanzar el máximo rendimiento del negocio.

Uno de los problemas más recurrentes en las pequeñas y medianas empresas, es que no se sabe cuáles son los costos y como están compuestos, y como sabemos: lo que no se conoce no se gestiona; lo que no se gestiona no se mide y lo que no se mide no se puede mejorar.

La forma de conocer cuáles son y cómo están compuestos los costos, es a través de un análisis estratégico, exhaustivo y sistemático de las actividades que desarrolla la empresa. Para lo cual se debe conocer a fondo cada una de estas actividades, elementos y procesos que generan los costos, de manera de obtener mejores procesos para entregar productos y servicios de calidad, que satisfagan a nuestros clientes al más bajo precio.

El análisis estratégico deberá comenzar por el conocimiento de las actividades que realmente crean valor a nuestros clientes, descartando todas aquellas actividades que no lo generan y sólo significan mayores costos.

Para las actividades que generan costos innecesarios, deberemos establecer las causas que dan lugar a dichos costos, de manera de establecer un plan de acción para su reducción.

Para una correcta identificación de las causas, será necesario diferenciarlas en dos grandes grupos: las causales estructurales y las causales básicas de generación de costos.

Las causales básicas están referidas fundamentalmente a la utilización ineficiente de la capacidad de nuestras instalaciones, a una inadecuada distribución de máquinas y equipos en la planta de producción, a una mala configuración del producto, a los costos de la no calidad, a la baja productividad de nuestro grupo de trabajo, a la no calidad e incumplimiento de nuestros proveedores, al mal servicio que prestamos a nuestros clientes.

En tanto que las causales estructurales de los costos están referidas a la escala, al grado de integración vertical, a la tecnología aplicada para llevar a cabo las actividades, a la diversidad de productos y/o servicios ofrecidos.

Para una gestión estratégica de los costos, será decisivo el análisis y optimización de cada una de estas causales, de manera de hacer más competitiva a la empresa.

En resumen, el análisis de la cadena de valor será fundamental para generar y mantener una ventaja competitiva en un escenario tan cambiante como los actuales. Y la identificación de las causales permitirá una mejor asignación de los costos, un mejor control y como resultado, la identificación de oportunidades para la reducción de los costos.

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El proceso de innovación en la empresa pyme

En una anterior entrada a mi blog, señalaba a la innovación como un factor fundamental para alcanzar la competitividad que nos asegure un correcto desempeño económico de la empresa, una mejor respuesta a las exigencias de los clientes y un mejor posicionamiento ante la competencia.

En esta entrada deseo avanzar sobre los aspectos que hacen a la implantación de la innovación, partiendo de la consideración que la decisión de innovar en el ámbito de las empresas pymes no debe ser considerada como un gasto sino una inversión rentable y estratégica para la competitividad de la empresa y su diferenciación en el mercado.

El concepto de innovación tiene un sentido amplio, al considerar actividades diversas como pueden ser la introducción de un nuevo producto o servicio, un cambio cualitativo de un producto o un servicio existente, cambios en los procesos existentes o la introducción de un nuevo proceso, el desarrollo de un nuevo mercado, la búsqueda y desarrollo de nuevos materiales-insumos y fuentes de aprovisionamiento, el cambio organizacional y el estilo de gestión de la empresa.

Debemos asumir la implantación de la innovación como un proceso complejo, que necesariamente debe ser el resultado de un profundo análisis sobre las posibilidades y capacidades disponibles en la empresa para llevarla a cabo. Además por su carácter dinámico, debe ser un proceso basado en un método y transversal a toda la organización.

En este proceso de sistematizar la innovación en la organización nos encontraremos con condiciones internas favorables y desfavorables para su desarrollo, por lo cual es necesario que cada empresa defina cuál es su situación de partida, determinando objetivamente sus fortalezas y debilidades para llevar a cabo un proyecto de innovación.

Consideraremos factores favorables para la innovación: una cultura orientada al cambio, la disponibilidad de personal responsable y cualificado, el compromiso y liderazgo de la Dirección, el trabajo en equipo, el fomento de la creatividad en el trabajo, la atención permanente a las señales del entorno, el desarrollo de un ambiente favorable para la generación de conocimiento, disponer de un sistema de incentivos adecuados.

En contraposición a estos factores favorables a la innovación tenemos: la falta de convencimiento y compromiso de la Dirección de la necesidad de innovar, la visión de corto plazo en las decisiones, una organización no predispuesta al cambio, la falta de competencias necesarias en el personal, la falta de comunicación con el entorno y la propia organización, la intolerancia a los errores, la capacidad financiera.

Será la Dirección de la empresa quien deberá establecer cuál es la situación de partida y determinar las prioridades para avanzar en el proyecto de innovación, asignando los recursos humanos y materiales necesarios y estableciendo los puntos de control para un correcto seguimiento del proyecto. 

http://www.ingenierosantacruz.com

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